5月17日周五晚20:00点，全球汽贸网举办了微课堂活动，本次邀请的嘉宾是曾任大陆汽车动力总成事业部发动机系统SQM经理翟旭！ 分享主题：供应商如何对应外资汽车零部件企业的过程质量审核。 主要围绕： 1、客户需求 2、筹备审核 3、审核实施 4、审核关闭 以上四个问题进行了沟通和交流。
课堂实录如下：
大家晚上好！现在我们要开始上课了，首先，非常感谢大家，在周五的晚上还能抽出这样的晚上的时间来参加我们今天的在线直播的课程。同时，也非常感谢全球汽贸网章总及章总的团队，为我们这次的网络直播的课程做了非常充足的准备，非常感谢大家，都辛苦了。 那我先给大家做一下自我的简介，我是在12年到19年2月份一直在大陆汽车工作，有做了五六年的金属冲压件的供应商质量管理，主要负责亚太地区的战略供应商的开发审核，还有一些escalation case的支持。那么再后来，我到了大陆汽车的powertrain动力总成，负责发动机系统这边的供应商质量管理的工作。主要负责发动机配套系统相关的机加件，还有一些零部件的供应商质量的管理。 我现在在浦东这边一家新加坡上市的企业，做质量经理的职务，带领一个50人的团队。部门主要负责从来料质量到生产过程的质量，质量体系，客户质量等等所有的跟质量相关的工作。 我们今天做这个VDA6.3过程审核的一个课程，主题是：如何对应过程审核。我在开始准备课程的时候跟章总这边有过一次讨论，如何定义今天的这个分享的课题。那么在课题措辞的时候也考虑了很久，到底是对应还是应对，最终我们选择了叫做对应。 对应可应对其实是有一些很细微的差异的。我们说，应对过程审核，或者应对客户的审核，那么我们作为被审方的话，就是往往在一个比较被动的一个地位，然后只是想着如何去应对啊，甚至过分一点的话，可能叫做应付，甚至说对付，这种情况也是有可能出现的。所以我们想说用对应这个说法，那我更加正视过程审核，站在一个比较客观的比较理性的一个角度去看待审核这个事情，而不是简简单单只做应付。
大家晚上好！现在我们要开始上课了，首先，非常感谢大家，在周五的晚上还能抽出这样的晚上的时间来参加我们今天的在线直播的课程。同时，也非常感谢全球汽贸网章总及章总的团队，为我们这次的网络直播的课程做了非常充足的准备，非常感谢大家，都辛苦了。 那我先给大家做一下自我的简介，我是在12年到19年2月份一直在大陆汽车工作，有做了五六年的金属冲压件的供应商质量管理，主要负责亚太地区的战略供应商的开发审核，还有一些escalation case的支持。那么再后来，我到了大陆汽车的powertrain动力总成，负责发动机系统这边的供应商质量管理的工作。主要负责发动机配套系统相关的机加件，还有一些零部件的供应商质量的管理。 我现在在浦东这边一家新加坡上市的企业，做质量经理的职务，带领一个50人的团队。部门主要负责从来料质量到生产过程的质量，质量体系，客户质量等等所有的跟质量相关的工作。 我们今天做这个VDA6.3过程审核的一个课程，主题是：如何对应过程审核。我在开始准备课程的时候跟章总这边有过一次讨论，如何定义今天的这个分享的课题。那么在课题措辞的时候也考虑了很久，到底是对应还是应对，最终我们选择了叫做对应。 对应可应对其实是有一些很细微的差异的。我们说，应对过程审核，或者应对客户的审核，那么我们作为被审方的话，就是往往在一个比较被动的一个地位，然后只是想着如何去应对啊，甚至过分一点的话，可能叫做应付，甚至说对付，这种情况也是有可能出现的。所以我们想说用对应这个说法，那我更加正视过程审核，站在一个比较客观的比较理性的一个角度去看待审核这个事情，而不是简简单单只做应付。
今天的课程，我们如何对应过程审核，我主要从四个模块来进行讲解，跟大家做一下分享。那么第一是客户需求，第二呢是筹备审核，第三是审核实施，以及最后的审核关闭。那我想在座的诸位，很多都有非常多的审核经验或者应审经验，那今天我们所选的角度呢，是站在供应商的角度来去看我们如何对应这个审核。
从客户进行审核的这个动作上面来分析什么是客户需求，那么首先我们得了解客户，这客户是谁？客户是做什么的？然后客户审核的目的，他为什么要来审我们？我们是会有很多种不同的审核，那么审核的标准以及审核的范围，我们要理清。接下来开始谈我们如何去看客户需求。
我们这里澄清一个概念，就是说我们了解客户，并不是说我要去知道一下审核员是谁呀，审核员是怎样的？当然我们要清楚哪些审核员他是谁，他做什么，但我们要了解他，并不是说，我知道她喜欢什么，和他套套近乎，投其所好，这些不是我们今天这个TOPIC所受关注的重点。
那我了解客户，是说我们要清楚客户是谁，客户在市场上他是一个什么地位的客户，那么它在市场上有什么样的优势和劣势，那么这些信息对于我们清楚企业自身定位，或者我们作为客户的供应商，我们以后的一个战略的发展是怎样一个方向，进行怎样的准备，做哪些措施，这是有帮助的。这些是我们要去了解的地方。了解的客户同时要认识自己。这样一来我们对整个客户关系的分析就能有一个比较清晰的构图了。
客户过来找我们，要有生意要做了，那么客户要做怎样的审核，我们要清楚。客户对于我们的希望在哪里，他是喜欢我们的质量，还说我们有独门绝技，有特殊的别人掌握不了的技术，客户只能找我们？还是说客户他只是倾向于我们很便宜，我们的价格。这些要理清，那么才会知道说客户他来这边到底期望是什么？
同时，我们会有一些已有的比较长时间合作的客户，他会有一些定期的审核。那么，我们都要看清楚我们在这个客户的供应商清单，或者说客户的这个战略供应商平台里面，我们处于什么样的地位。是处于一个领导者的地位，还是说我们是被边缘化了，还是说近期出了什么样的问题等等，客户才过来审核。
理清这些，我们知道客户是谁，我们跟客户目前是什么样的一个关系，那么才能够更好的定义出，我们要从什么角度，什么方向去进行准备客户的审核。我们整理好客户信息和客户的需求，做有针对性的准备。我们要把自身的优势价值展示出来，并且清晰的分析我们的劣势在哪里，我们要用有限的精力有限的时间去做有价值的事情，去做有针对性的改善提升，以符合客户的需求。所以说你要符合客户需求，第一条要认识客户要知道客户的需求在哪里。
一般客户会在什么时候进行审核呢？刚才也提及了，说一般客户会在开发新供应商，或者说潜在的供应商要进行审核。那么还有新供应商selection，寻找符合要求的供应商，这时候一般是新的供应商审核，这应该是大家最关心的。 还有客户对于既有的供应商，已经量产的供应商要做定期的审核。评价一下，目前供应商表现如何，这个供应商现在是否跟以前一样，是变好了还是变差了？或者说，当前他的表现是否满足我即将要开发的新项目的需要？他的表现会有怎样的风险？这就是审核一般从风险角度出发，来评估一下供应商的表现。 日本的客户对供应商管理，习惯于手伸的很深，对于供应商这个现场的是要经常跑，所以说他们对于供应商的所有的体系都非常了解，非常熟悉。他们的审核呢，也是着重于很多的细节方面。但是德资的一些客户不一样。，那么，德国的这边的客户往往习惯于说，我们VDA6.3就是德国的一套体系，我的标准，我的要求都很高，一旦供应商通过了这个审核，那我就认为他是合格的，有能力的。那么我项目定点给你，你自己努力做出来，这个时候德国客户可能参与的就不像日本客户那么多。 对于审核两方：一方客户，一方供应商，供应商的很多东西，在你客户不在现场的时候，在客户眼里就是一个黑盒子的这么一个效果。客户不在现场，他可能不知道你在做什么，这也就是说，从客户的心理来讲，这就是有风险的地方。所以客户要在审核的时候呢，做的非常严格，非常细致，尽可能把所有风险能识别出来。供应商能做有效措施改善，那么在独立开发项目的时候就更加顺畅，有更少的风险。
德国的这个VDA6.3，我想大家都已经很熟悉了，就是经常听到大家提的VDA6.3过程审核。那么在前两期的时候，我们的徐老师也对于这个VDA6.3的做了一个初步的介绍，相信大家参加过上一次课程应该还有很深的印象。他对VDA6.3的这个介绍做非常细致。这一页就是比较简要的，给大家展示一下封面，还有说VDA6.3中对各个问题的一个评分的标准，从0分到10分都是怎样的标准和要求，以及A级B级C级都是怎样一个规则。所以之前讲过的，我今天就不在重复多讲了。
提到的这个潜在供应商审核，新的供应商审核qualification，量产阶段既有的供应商的审核，都是包含在VDA6.3的这个介绍里面的。在新版的VDA6.3 2016版里面单独有一个P1章节，P1就是针对潜在供应商进行评估的，也就是说第一次到这个供应商这边做一些初步的调查。P1的问题实际就是从P2-P7里面问题所抽取出来的一些问题。那么P1对于潜在供应商的评估呢，也不是直接给一个分数通过或者是不通过，他会根据潜在供应商的这些能力来评估风险，这个到底是green yellow还是red。这结论是说我这个潜在供应商有没有必要进行下一步正式的审核，进行全面的一个充P2到P7的整个过程审核。 接下来，比如说他也通过了P1潜在供应商的评估，或者其他的方式的潜在供应商评估，那么可以进行下一步的导入，进行从P2到P7完整的VDA6.3的过程审核。我想在座的很多朋友所在的公司或者本身也是审核员，都有经历过这个过程。 量产阶段的这个定期的审核。取决于不同的客户，有的可能三年一次，有的可能一年一次如果是要求比较严格的客户。那么这个一般都是覆盖从P5到P7，也就是供应商审核，供应商管理，过程的审核，以及客户服务。
接下来客户有这样审核的需求了，我们怎样去进行对应？那么我们要知道，我们由谁去对应，去对应谁？要知道明确的审核计划，同时要在审核前做相应的准备，比如说自身的改善。现在我对准备审核，作为供应商怎样进行筹备，详细的说一下。
根据我过去这些年的审核经验来讲，确实有遇到过供应商审核准备的不好的，甚至可以说非常差的地方。往往都是说在前期进行审核准备的时候，信息沟通出了很多问题，等我们到了审核现场的时候，供应商甚至讲不清楚到底谁在对应这个审核，讲不清楚各个部门应该各自负责什么事情。那么我们整个审核的启动到审核过程都做的非常的艰难。 这一页呢，好像展示出来的是大家日常就会做的事情，好像应该就可以做对的事情。但是，往往会有一些纰漏，所以建议大家在进行筹备审核，对应审核的团队的时候，最好有一个清晰的计划，有清晰的责任人，检查表Checklist，看一下这些事项是否都准备好了。比如说到底是由谁去对接客户，是对接客户的谁，对接客户的人员到底要做什么样的工作。 同时客户这一端的信息呢，以及说客户这边的人员也不见得说是，他的信息都完全正确。客户也会犯错误，那么在发现任何信息有不对的时候，要及时的跟客户进行沟通进行厘清，时间很关键。变因为双方的信息不同步，出现一些沟通问题等到客户到现场时才发觉，避免一些尴尬。 对于组员的这个职位还有相应的资质，我就不多讲了，因为你要对应审核的话，肯定是要定清楚的。有过VDA6.3的培训的。或者拿到了VDA6.3的这个培训证书或者第二方审核员的证书，这是最低要求的。那么如果说这些都没有的话，一般很难通过审核。不过你也可以去请第三方的顾问专家，那么这个可能需要比较长时间的一个准备。有很多第三方的机构呢，会有相应的这个老师来进行现场的培训指导，来指导如何应审，甚至于可以跟你一起来对应客户的现场审核。 审核的准备工作，里面还有一个很重要的就是要获得管理层的一个支持，因为对应审核，不是说某一个部门的事情。有的时候会遇到，有的人家说，来客户审核了，领导说那么接下来都丢给体系，质量还有现场的生产制造啊，你们去打扫一下5S来对应客户审核就好了之类的。我想专业的团队应该不会发生这样的事情。
现在说我们要明确审核计划。首先，在前几页已经理清了客户肯定是有目的来审核的，比如说作为客户要新导入供应商。为什么要导入你家做他的新供应商呢？那他肯定是有一些项目或者一些生意来谈的嘛。他要审的话就要清楚他目标的项目是怎样的，我们有没有相应的产品和工艺来去对标？那么对已有的客户来说，要清楚我跟客户做过了多少个项目，哪一个项目呢是比较重要的，或者说最近比较关注度高的。这样大家方便明确我审核范围，到底是怎样审核哪一个项目。 定好了审核项目之后我们一定要保证，项目在客户审核的时间里面是有安排生产的，这个是一定要提前做好准备的。我之前也有遇到过，因为供应商的物料计划或者生产计划的一个变动，在现场找不到这个项目，临时换这个待审的项目，这是一个非常不好的一个结果了。 还有一个细节的地方分享一下，就是你要明确审核的路线。有的工厂的可能范围很大，那么客户到底要审哪些东西，要提前跟客户沟通好。换句话说，哪些东西，你觉得需要给客户展示。哪些东西呢，觉得跟这个客户的业务无关，可能没必要展示，那我们就不去给他看。同时呢，涉及到安全和保密等等，有这些要求的话，要提前跟审核员做正式的沟通和说明，当然说明之后不光人家要遵守，你自己更要遵守，比如说不能拍照等等。还有一些安全啊，防火门啊等等这些要求也是。其实你这样说的越早越清晰越正式，大家也会越正视你们家，觉得说这是一家比较正规的企业。
大多数客户在审核之前的话都会提出要求，你要进行自审，有可能会给你发相应的问题清单，审核表格，要求你在什么时间之前把这个报告提交一下。那么自审的话，我们肯定是要按照客户的要求，这个问题清单来进行审核，即便客户没有这个要求的话，我也强烈建议一定要做一下自审。 有的人家可能做的比较体系比较完善啊，有年度的过程审核自审。那么也可以说拿我们最近一期的这个自审的这个报告看一下有什么问题，还有哪些改善措施没有关闭，咱们需要怎么去进行关闭。其实我所遇到的很多企业，这个过程审核的自审工作做的并不是很完善。他自己已经有了审核计划，内审的计划，那个自审的报告拿出来看的时候也是只是抓一点不痛不痒的东西，然后大家拍拍手，觉得就OK了，这种的话应审的时候肯定会吃亏的。 自审的时候不要怕问题多，自审的问题多呢，说明说你对自身的这个风险，对自身的有问题的地方的话，认识会比较深刻，会抓风险，抓的比较全面，这样来讲是一个好事。那么如果觉得自己已经习惯了这个样子，工厂好像就应该是这个样子，没有什么太多改善的空间了，那么也建议说找有经验的第三方来帮助你们进行自审。自审之后，对于自审过程当中发现的这个问题点，严重程度和这个积极的程度，要分轻重缓急来排个序，然后选取优先要处理的先做起来。那么做的时候也不能盲目做，你要先分析到底是什么原因造成的，这种有问题。那么分析清楚原因之后，采取对应的这个对策，我重点在于，你要留够足够的改善时间，而不是说等到客户审核的时候，你说我昨天做了自审，我的报告是90分，这样的话就显得很不专业了。 怎样能给客户审核员留下好印象的呢？就是说给他展示出来：你看，这是我一个月前或者几个月前已经做的我们的自审。这是应客户的要求来做的，或者说这是我们自己本有的年度自审计划。然后我们已经做了多少的改善措施，目前正在追踪，有多少关闭了，有多少未关闭，计划什么时间关闭等等，都能清清楚楚的能展示出来。可能只用五分钟时间的展示这报告，审核员对你这个应审的工厂的这个印象呢，就是非常好。
接下来我们就进入到客户到你现场进行审核了，那么这个审核的过程，如果说完整的这个过程审核呢，是从P2到P7，三天。那么第一天一般是P2到P4都是项目管理相关的。那个第二天的话从P5到P6，有供应商管理，然后从你的货仓，IQC到整个完整的一个P6的一个过程，这个后面会有一页单独讲一下。然后P6的过程在第二天一般比较难去全部完成，会有留一部分内容到第三天。第三天，有P6剩余的部分和P7客户支持客户服务，审核问题问完之后呢，会留给审核员准备报告的时间。 这一页就是说第几天天，第几步，你要怎样去做。那么客户到了之后一般都会互相介绍一下团队，介绍一下公司。你要给客户展示一下公司介绍，其实这些公司介绍呢，有时候客户那端团队提前都已经收到了，那么你展示的时候的话，就是说不单纯的给他看一个PPT，而是要和客户强调一下你的优势。我们有哪些跟你的业务高度关联的地方？你来找我做生意的话，你能获得什么样的额外价值？我能帮助你提升质量，还是说我有技术优势，还是说我有哪些更加高效的成本，更优的一些方案。 还有一个细节，我建议说，如果你工厂那有比较完善的这个安全啊，保密啊，等等这些的要求，那么把这些要求，我刚才也提到了，把这些要求在你在前面做公司介绍的时候放在最前面。比如说这个，我们现在的会议室是在几楼，是在什么位置，那么我们这里逃生路线是怎样。这样正规，专业，我可以说我审核过的这个70多家供应商里面可能只有三四家有这样做过。 接下来就是客户的时间，会给你展示审核的计划，安排，就像刚才前几页介绍的。第一天第二天第三天都做些什么。然后呢，也会介绍这个打分的标准，然后降级规则等等，这个时候如果说有任何的问题，比较简短的跟客户进行沟通。 我在前端这个启动会议之后会有一个初步的参观，就是第一次的一个现场参观。那么客户的这个审核团队有可能是第一次到你的现场，看你具体是怎样的一个公司，怎样一个工厂，所以这个第一印象是非常重要的。如果你有样品台或样品间。或者有自己的比较拿得出手的，那么开始的时候你要重点的去展示。这种的展示台优先带客户去这介绍一下自己的优势，自己的技术有哪些特殊的地方。然后进行参观的时候的话，你要给客户指出清晰的参观路线，尽量避免说几个人逛，然后一会儿我看一下这个，一会儿你看一下那个，都是临时想起来的。
参观之后呢，客户要开始进行正式审核了。这一页呢，给大家那个展示一下审核问题。那么在座的审核员应该是非常熟悉了，怎样是封闭式的问题，怎样是一种开放式的问题那。么在现场应审的时候呢，我们做为被审的一方主要面临的就是开放式的问题。我问开放式的问题的时候往往就会说，你介绍一下这个是怎么做的呀，你介绍一下你这个流程啊，你介绍一下你们遇到这种情况要怎么处置啊，等等。我回答这种开放式的问题的时候啊，你要有一个非常清晰的逻辑。组织语言的这个结构呢，要清晰避免歧义，还有一个细节也要注意到，就是避免用太多的，就是自己认为很常用的熟悉的缩写词汇短语等等。 这一类的话只是说回答这种客户的这种问题；是什么，或者怎么做就是what和how这种问题。那么对回答为什么WHY这样的问题的话，就是难度高一点，你回答说就要有因有果。首先你要关注客户问题的出发点，避免陷入说：为什么这样呢？因为我的流程是这样啊。避免陷入了不停地解释流程的这样一个怪圈。我举个例子，比如说客户问。你为什么在项目开发这APQP的这个里面，丢了某个文件，为什么没有给我展示出来。那么客户这边，他等的是说你来解释，说你这个风险是怎么处置的，而不是说他希望回答说，因为我们流程上没有规定啊，所以我们要怎么做。这种不是客户期望的回答。 那么好的回答是先立足于客户的问题，首先跟客户达成共识，客户问的这个东西是要解决一个什么问题，然后再解释说，我们自己用什么方式去解决的，那么这个方案到底是不是跟客户期望的东西？还是只是名称不一样而已，但是内容是一样的，这是要回答的。面临客户开放式的问题时候，关键点还是在于要立足于客户问题的出发点，要想清楚客户为什么要问这个问题，而不是说单纯为了应付客户，而想一个。
那接下来呢，客户到现场审核的时候啊，我给大家展示的这张图呢，也是在VDA6.3这个红皮书里面，大家也看到非常经典的乌龟图对于P6部分的一个分析，几个模块，那么从6.1的输入一直到最后的输出，有哪些内容要求关注的。 有经验的审核员的一般不会说按照这个VDA6.3的审核清单，先问6.1几个问题，再问6.2几个问题，按照清单一个一个来做的。那么在审这部分的时候，他一般都是说从你的制程，我完整的走一遍，在你的制程现场，你给我展示一下，物料从你的货仓收货，检验啊，入仓。然后到你的这边启动生产计划，然后进行排班排料啊，如何使物料上线。然后投线之后如何这个整个生产的准备，工作，生产，启动，验证等等一系列的工作，按照你的制程的顺序从头到尾的走一遍。 那在你的整个生产过程中，他会逐渐的去发现有哪些符不符合项，然后看这个是涉及到人力的，涉及到你作业标准的，还是涉及到现场的硬件的等等的。然后他回归到这个审核的清单上面，在最终做审核报告的时候呢，看他是属于6.3还是属于6.2等等。 我建议在对应审核的时候，或者说你在客户来审核之前的自审的过程当中，也是按照这种方式，从输入到输出完整的过程走一遍，然后每一个环节看看相应的几个生产的要素，人机料法环测是否有风险，识别出来，进行相应的处置。这里面可能有一个问题啊，会不会出现这种审核员，真的就按照6.1，6.2这样的顺序来，问你这个过程。这个也不是说不可能有，但是，遇到这样的审核员，不知道该说是你的幸还是不幸，因为这一般是比较缺乏经验的审核员。他也许不会挖出太深的问题，但是他也可能说，为了完成报告，会有一些固执的地方。但是不幸的地方，他可能不能帮助到你，他可能不能帮助你挖掘出最有价值的那些风险点。要把审核员当成说对你的帮助，他们可以帮助你找风险。
是客户在现场审核结束之后呢，要开始进行审核报告的一个准备，那么他要对于审核报告审核过程中的发现呢，整理的报告上面进行评分。那么这个时候是客户他的主导的，他自己做的事情，但作为应审的一方呢，你要跟客户提前说清楚，我们审核截止时间到底是第三天呢几点几分，我们在几点几分之前，要把还未明确的一些问题，证据，提交清楚。你把时间问清楚了，自己好好掌握一下，这个用什么节奏，你的部门，团队的组员，要去赶快抓紧时间，赶在最后的时间，把哪些证据在的最后的时间准备一下。 最后的Close Meeting客户要展示出审核结果。一般这个之前的话，正规的审核员是不会告诉你结果的啊，因为这个也是对审核员本身的一个要求。在审核报告展示的时候呢，会有说这个分到底打六分还是打八分，还说这打四分是不是打零分，这个都是在审核组内部都已经讨论结束之后了，所以呢，在审核结束会议上面不建在会议上跟审核员还说，这个分打低了我们不接受如何。除非真的是两方觉得这个合作没有价值的啊，你觉得闹僵了可能也无所谓。 但是这种毕竟是极少数。除非是怎样的，比如说你已经拿到了证据啊，给客户的审核员已经展示过了。然后呢，他这边呢，忘记了，或者说没有把它记录在在里面，还是把它当成一个open项啊，记录在案，你可能说在会上跟他再提醒一下啊，在审核员做完这个报告时候跟他提醒一下。那么这个时候可以用比较主动的态度，沟通的态度来跟审核员商量一下。 我也有遇到过说比较强势的供应商。人家确实是比较有实力的这种供应商，然后对于审核员这边出现的这个失误的，她们也会很直接的指出来，那我也有遇到说对方是位列前三的审核专家，他直接拿着红皮书，会跟你一条一条的把这个条款像讲课一样跟你讲一遍。 这是取决于双方的一个合作的一个基础了，客供双方到底是一个怎样的关系，当然这个就是说，我为什么在一开场的时候说我们要认识清楚，到底我们的客户是谁，我们的客供关系到底是怎样，这样你在应对审核的时候的话，确实会有说对应不同的审核员，不同的审核的客户，你可能不同的应对方法。
客户这边开完了Close meeting，给大家展示完结果呢，他的这边工作就阶段性的结束了。那么接下来就是我们如何去收尾的工作。第一个呢，就是问题点的汇总和整理，那么我们首先要保证客户报告上面展示出的问题和我们自己记录的问题，以及对这些问题的理解，都是一致的啊。有争议的，需要澄清的地方，尽早的在Close meeting里面就是澄清。并且我期望是说作为被审核方，那么你所记录下来的发现点只多不少啊，可能说比客户这边记得稍多一点，有一些不是很大的Finding可能会忽略掉了，但是你记录下来，对于你自身的改善还是有帮助的。 有时候有客户说我这个审核报告呢，还要再完善一下，整理一下，然后回去给你发正式的报告出来，我们也就不要等客户发正式的审核报告过来就先启动，我们的问题点整理，把问题汇总和整理。问题清单里面尤其要注意要重视的是，有的时候客户会说你这个地方有高风险，或者有零分项，四分项。你必须得赶快的进行整改。那么我之前审核的经验里面，一般习惯性的要求供应商把零分项和四分项一定要写立即整改措施，一些我认说对于我们的潜在项目或者说正在进行的项目有直接影响的重大风险的地方，他们当场就做立即改善。 描述的问题也需要一些技巧的，比如说我们对问题的点的描述等。有的时候我们讲。你把一个问题能够真正的描述清楚了，那这个问题基本已经解决一半，那么你描述这个问题的时候呢，要有5W2H，就是说，What, how ,why等等，这些信息都清楚。然后要先把改善前的状态记录下来，比如拍照片，留存记录，存档等等。确定好到底是在哪一站啊，当站的责任人，到底是怎样做，由谁做，定点定人。
整理完了问题清单之后，接下来就是整个问题点的有效关闭，以及会准备迎接客户的复审。那么我这里强调一个词叫做闭环，我们经常说close loop，close communication loop。那就说有发出有收回，你对问题的描述，然后进行原因分析，针对原因制定相应的改善对策，然后要有对于措施的验证实施，然后确认说有效才能关闭掉。 我这还有一些就不重复细讲了，刚才提到的问题的，这个证据的整理啊，前后的对比啊，等等的。 还有一个细节说一下，你要传递这些证据给客户的时候，或者你提交这个审核的的报告给客户的时候呢，要多问一下客户邮箱是怎样，客户能接受什么样格式的文件，有些细节提前问清楚，比后面发了报告发几次发不出去搞得很尴尬，要比那种情况就好。 接下来审核员会让你制定一个计划，定期跟你来review，你给我汇报一下问题点的关闭情况。那么，如果你遇到比较资深的审核员，对问题点的这个整理，然后对于你改善的有效性评价非常严格的话，那么你要做好非常充足的准备。这也是对你公司整个的一个改善是非常有帮助的，遇到严格的审核员其实是一件很幸运的事情了。一般来说，你的问题点，还有你的相应的这个action，客户通过邮件也好，通过其他方式已经接收到了，然后确认说觉得OK。严格一点的这个，或者说严谨一点的这个关闭审核的话，他就需要到你现场来进行一次复审或者复核，那一般就是说你对于上次审核已经发现了这个问题点，你已经提交了这个Action。你说它有效，那么客户要到现场再去验证一下，他是否真的就是有效的。 客户第二次来访也是要同样的重视，尤其是如果第一次的审核的结果不理想，那么客户还愿意来第二次的话，这个机会一定要紧紧的抓住。要提前做好充足的准备，该在现场展示清楚的实施到位的action都要实施到位。要有充足的信心，要自己的管理层在现场全都走一遍。然后给自己有充足的信心，说客户的第二次到访能够得到一个所期望的结果。改善措施的话，也并不是说单独，就是为了这次审核制定的改善措施就结束了，那我希望的是有效的这个改善的方案，能够作为企业的一个智慧财富积累下来，同时推广。横向的推广到相近的这个项目。甚至说你把这个经验给别的客户做的项目上面都是非常好的。 这里说说FEMA那个更新，我们希望能够有效地利用这个非常有用的工具，你能够把这些审核的发现也能够丰富到你的FEMA库里面。对于FEMA的话我们也有一位专家，今天下午我们在群里讨论的时候也提到了这个FEMA工具升级了，那么新版的跟过去来讲的话，就是不再重视那些数字游戏，而是要实关注打实的风险降低的动作。那么前几天得利那边邀请我们一位FEMA的专家，他到吉利那边去给他的整个SQE中心的这个团队去上课，就是专门讲这个FEMA的旧版和新版的应用。
我们整个的审核从前端的准备到现场到你审核后的问题整理和这个准备的Action，关闭审核，基本都说了一遍了。因为时间有限，我们就是说挑这个骨架上面重点的地方就起来说一下。那么接下来呢，给大家讲一点，说我做了这几年审核之后的一点心得，简单的说一下。
给大家看第一句话，可能大家要笑出来了，道路千万条，安全第一条。这是为什么呢，我之前一直做机构件相关的，相关的这些工厂里面呢，都是有一定存在一定风险的，存在一个安全隐患的地方。所以呢，对于这些地方，尤其是作为欧美企业审核员的，那么对于这些方面是非常敏感的。在现场的话，那企业里面人身安全要放在首位的，这个安全问题是一条红线。那么审核的时候，如果发现了安全的问题的话，可能这个问题直接打零分，甚至说，审核员当场就终止审核，直接停掉。下次要不要再过来就不一定了，说句不好听的，这时候谁也不希望自己在现场有受伤的这种风险，大家都是要命的人。 有一些比较传统的这个工厂的企业，可能习惯于说的现场来挂条幅，挂宣传口号。那么一些老的厂房里面，我们也会经常看到。不是说这些东西没有任何作用，但是我们说这些所展示出来的，往往就是让人觉得担心你在现场是否真的就实时到位了？你悬挂这些口号的作用到底想要达到一个什么目的？因为我们最终来看都是现场真实的，到底有没有质量这个安全隐患，而不是说单纯的在墙上看你的口号这个条幅写着有多大。不一定每家都是这样，但是从我个人的这个经验来看的话，凡是场内挂这种大条幅的横幅的，写着安全如何的，现场的安全往往真的做得不好。 还有一个就是说，作为被审的一方啊，那么在被审的时候，你的沟通要体现出专业性。我这几张图呢，给大家简单的说明一下，就是说不能猜测，估计，就拿实打实的数据说话，这是你的全面进入准备审核的时候，要准充足的准备啊，所有的数据啊，然后计划都是很清晰的，然后你在回答问题的时候的话，就是刚才也提到了一个目标导向，我为什么要问这个问题，他出发点在哪里，我的目标到底是怎样，那直接对应不要去偏题啊，自己的回答的时候，组织语言的逻辑要清晰啊，然后有结构，有清晰，同时呢，我刚才强调的这个闭环的沟通，要有发出去的问题，要收回来的验证的答案。
以上呢，就是我今天给大家做的分享，刚好一个小时的时间，那么其实还有很多内容，想有机会有时间的话可以跟大家细聊，那如果大家有什么问题的话，可以通过章总这边和点点这边呢，来把问题收集一下啊，可以进行我们后续的沟通。 主持人：感谢翟老师给我们带来的精彩分享，让我们对供应商审核有更深的了解，并掌握了一些如何对应的方法，相信大家和我一样都是收获满满！此刻我们用最真挚和热烈的掌声来表示对翟老师的感谢！接下来我们进入Q&A环节。 Q:问题一：审核员太强势，不接受解释怎么办？ A:是回到我们的开场的时候，说你要了解客户。强势的话是有好多种的，那么强势，只是表现出来的一个态度，或者现场所观察到的。那么背后的话，你要了解审核员是否是很有经验的，很专业的。还是说他这个的经验并不是很丰富，但是要展示不强势的来。 如果你这个遇到的是经验比较丰富的，那么他不接受你的解释的话，去了解一下这个经验丰富的成员，他的逻辑是怎么样，他的出发点是怎样。那么根据这个来去想一下我所要回答的，或者说我要解释的，是否是符合这个逻辑。那么两边如果逻辑是不一样的话，那怎样解释都没有用了。 如果遇到说审核员，其实经验并不丰富，然后有点强词夺理的话，这个，我们也希望说能在现场的话，气氛不要搞得太尴尬了，然后呢，这个可以说跟审核员的这个管理层呢，可以有沟通啊，我们也有遇到过说，确实这个审核员的问题我们自己听都有些听不下去的，但是这种的话毕竟还是少数啊，那么说开放的沟通，然后呢，大家都是来为了解决问题。来进行探讨的，而不是说为了争几个分数来探讨啊，抛掉那个想法去去做准备。 Q：问题二：符合供货商审核的基本条件是什么？ 技术中心强大但是还没有产线可以吗？ A：就是符合供货商审核的基本条件是什么啊，然后技术中心强大，但是还没有生产线？这个先回答第二部分，没有生产线的话，我们是没有办法审核的，因为VDA6.3过程审核，那么这个过程的话，就是刚才介绍的，从你的前端，原材料入库到你整个的生产过程，最后的产出啊，包装，运输，包装，仓储等等，这个如果你没有生产的话，这个VDA6.3里面的问题就没有办法问下去了。符合供应商基本条件啊，这个基本条件的话，一般不是说vda6.3里面直接的一个问题，他一般是在采购寻找新供应商的时候，他有一个根据自己公司的这个采购战略而制定的，说供应商准入的规则，那么会对供应商的规格按这个规模呀，技术啊，然后质量水平啊，市场的份额等等进行调查。越成熟的企业，对于供应商就要了解的越细，挖的越细。 那么这个不同，人家的这个标准不一样，比如说像有的会要求你供应商一年你的销售额要超过一个亿，然后你汽车业务的占比要超出30%，等等这些细节的一些要求，从业务层面上面。同时的话，你要有相应的认证，你比如说我只有9000是不行的，你要有IATF16949，以前的时候叫什么TS16949，这些真正一般这些客户开发供应商的时候，跟你签前端的这个供应商协议等等，或者质量协议，这上面都是有强制性的要求的。所以说。这个是有一定规模，有相应客户想需要的技术啊，产品。然后呢你有这样的认证，有这样的资质。 Q：问题三：缺乏过程审核经验的工厂有什么办法一次通过新客户审核？ A：缺乏过程审核经验的这个工厂啊，有没有办法说一次通过新客户的这个这个审核。这个问题来讲的话，可能对于我们很多，这个在座的如果是做工厂的话，可能会遇到的，有时候我可能过去，我给这个一些别的企业有做或者是汽车行业的做供应商。但是呢，没有那么严格要求。那么突然来一个欧美客户。要用VDA6.3我有没有信心一次通过，怎么一次通过？说实话，这个确实挑战比较大了，因为你如果没有经验的话，就说明你这个对于整个的体系啊，过程的管理的话，可能还没有做过那么清晰的梳理。 但是呢，这并不是说没有任何办法，第一条要有信心的地方，客户既然来找到你了，那你作为他的潜在的供应商，而且要做过程审核的，就说明客户对你是有需求啊，有需要的。那么你立足于自己的能够满足客户的地方，无论是价格还是说我的交期，质量啊，等等，这些方面立足于这方面的优势啊，不要放弃。在于对应客户过程审核的时候呢，你可以去邀请一些第三方的专家，至于说如果有可能的话，然后跟客户这边可以问到一些跟这家客户有过经验的一些人。可以多了解这个客户审核的时候他核心的关注点在哪里，那么你要做充足的准备的时候就是有的放矢啊。否则你可能用了80%的努力，只是解决了20%的还不一定说是客户关注的问题。你说你找一个比较大一点的第三方的机构，专业的，他过来给你做相应的VDA的培训，跟你做人员的这个培训啊，然后给证书啊，同时给你做一次这个自审。这个对你们的帮助有非常大的，当然这个也从公司的成本的考量，你可以说有选择的去看到底哪些第三方能够帮助你。 Q：问题四：新客户审核别的客户的项目，要我们改这改那，但别的客户没那要求，改了还可能涉及到变更申请，怎么办？ A：一般遇到这种情况就说客户新客户审核，他还没有项目在这边做，可能你那里既有生产的项目来去应审，那么选择这个既有项目来应审的话，就刚才说的原则，肯定是这个项目跟这个新客户所要关注的感兴趣的，这个项目是比较接近的，或者是用的比较接近的，整个过程。制程的比较接近的，这个对他审核来讲还是比较有价值的，那么它在审核当中发现的一些不符合项，就是基于他自身的一个观察和从他的一个标准来说话，你这个不符合我的要求，那个不符合我的要求，那你要怎样去改呢？你要看这个问题是在哪些地方，如果单纯的只是说现场文件性质的，然后或者说作业指导书，一些细节，确实的，这些。你现场你自己自身也能也应该要发现的问题来讲的话，那你肯定要改。那么比如说涉及到客户，这里，这个制程不合理或者那里不合理啊，你可能缺某一个制程，但是这个的话。你要增加，制程的时候就要获得原来客户的同意。那么这个时候你就要提就是说，看用你的这样的一个沟通技巧，跟这个审核员说，我现在有这个生产，我没有办法去改变，因为我没有办法说重新获得那家客户的如果或者一样的。但是一定要讲清楚，我对于你客户这个新的项目，潜在项目，我要做到哪些改善，我在新的线下线上的形成过程当中，我要做哪些事情。专业的客户来讲的话，如果他是确实是很专业的客户，他一般也不会说强求你把别人家的这个项目或生产。别的客户的项目生产改的乱七八糟的样子，不能说乱七八糟的，就是说把别人的东西改了，然后呢，对他本身来讲的话，还不确定他的新项目是否也是这么做。 Q：问题五：如果审核的时候，要求供应商当场测试比如某个尺寸cpk能力，供应商如何应对？这个可以不 A:客户当场要测量说某个尺寸CPK的能力啊，就是做你的过程能力分析吗，那么要如何应对。首先要明确的是说客户啊，为什么要问这个问题，为什么要让你测这个尺寸，那么。第一种可能。这个是你控制计划里面已经提及到，说你在客户输入的时候就已经识别出来，这是客户的特殊特性，或者说你自己的制程的特性，但是呢，你这个特殊特性并没有列入你的SPC的一个管控。这就有可能是一个finding了，因为你列出特殊特性来，然后没有按照客户的要求进行SPC管控的话，那这本身就是不符合。如果这个情况下客户就让你说，那你测试一下你的CPK，这个来讲的话其实就是一个机会，如果你测量的结果是OK的。那么对于他来讲啊，这个问题的风险呢，还没有那么大啊，可能原来人家打算给你零分的，那那是，现在就可能说，跟你一个四分或者六分了。还有一种可能，这个不是在特殊特性清单里面啊，就是客户觉得这个尺寸我想了解一下，那么这有可能是他本身新的或者潜在项目的上面图纸上面的。有相近的结构，这个对于他来讲的话是他的一个识别出来一个特殊特性，那么他想就看一下你的过程能力，对于他这个新的项目啊，到底有多大的风险，那么这个来讲的话，现场的东西啊，大家不要想着去造假或者呀，该做就做来，做出来之后才看结果怎样。 那么结果好还是不好的话，我们也分两种情况来去来去对应。如果好的话，OK，客户有信息没问题，如果结果不好的话，要当场，你们要有专业的人员去分析，这现在就不好，到底是什么，原因是设备，夹具啊，人工的这个。还是说我们之前没有做过，趁这个这个测量分析，我本人测的就不准。这些方向的话，尽快的定出一个方向来啊，验证出来，然后客户审核的话，有三天时间对吧，你可以在最后的关头之前啊，把这个问题给他澄清，让客户知道说你真实的能力在哪里。那这个来讲的话，提前知道啊，他客户项目来之前能知道自己的制程，有哪些弱点，你就有足够的时间和精力去应对啊，免得到后端的时候发现自己的过程，能力有哪些，这个没想到的地方，不熟的地方啊，这就很被动了，其实尽早发现是好的机会。 Q:问题六：没有产线，有可能签署共同产品开发协议么？ A：说这个最后一个问题了，这个没有产线啊，有没有可能，签署共同产品开发协议，这个看你的客户，我就说你的技术到底是不是客户所需要的，同时呢，你如果说你自身没有产线，但是你是否有这个能给你做出产品的这个制造商。比如说一家公司有自己的技术啊，独门绝技，他是给你卖方案的啊，卖服务的，然后给客户，然后它自己是没有生产这个生产出来的，这个要卖客户的产品呢，是它的supplier来做的，那么这种情况也不是没有。这个，客户确实需要你的这个技术来讲的话，你的三方共同开发，你和客户合理的制造商在放一起做来共同开发，这也是有的。说不定你这个这个公司或者团队的客户喜欢就收购下来了，那也有像大陆汽车，看其他这个小公司，这个技术不错的啊，这个收购过来的。这个呢，就是说，跟我们今天这个，如何应对审核啊，可能比较稍远一点，因为还是刚才的前面有一个问题啊，那个，你没有生产线，没有自己的生产线怎么去审核呢，这个就比较麻烦，那么也有这种说，你在跟客户签协议的时候会有这种responsibility matrix，对于这个制造商，大家到底怎样进行管理啊，管理责任，自身做审核，我们客户两方可能都会协调一下啊，讲清楚。 Q:问题7：潜在供应商审核通过后，大陆汽车电子是不是只有3次正式审核机会，如果前2次都挂了的话？ A：首先要说这个，我之前在这个到汽车工作的时候，这个说法，只有三次的正式审核的机会，并没有说很官方的一个说法，说只有三次。我所了解到说第一次审核不通过，那么这个是有分数限制的，比如说你审核没到80分，但是你在75分以上或者说审核的时候也得到了80分，但降级到C，那么这种的话还是有复审的机会的。 如果说一下子这个审核就太低了的话，可能连第二次机会都没有了，那么针对这个问题的这个情况啊，说已经审核两次都挂掉的话，还要继续审的话，这个应该说。客户对你还是非常感兴趣的。两次这个过程审核都没有通过的话，这个可能要好好考虑一下，到底你跟客户的期望，这个核心的问题点在哪里，你为什么两次都没通过。第一次审核的时候的问题点是否都是正确的理解了，是否都有有效的措施实施了验证，是否真实有效呢。我在一个信息是我以前做的时候呢，如果一个供应商第一次审核没过，第二次审核还没过。但是我们可能还对他感兴趣的话，我们之前的是会让供应商去找第三方有资质的，比如说像TUV也好，有或者是非常资深的一些第三方顾问，这个公司给他做系统性的一个改善提升啊，改善提升完之后，这个第三方的审核报告，给出好的结果来了，这个时候他再来找到客户啊，和我说可能再看一看有没有机会，一般的话可能要一两年之后。好，非常感谢大家，感谢点点，也非常感谢章总！
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