7月5日周五晚20:00点,全球汽贸网举办了微课堂活动,本次邀请的嘉宾是法雷奥高级项目经理李登博! 分享主题:新产品开发项目中的快速响应机制。

7月5日周五晚20:00点,全球汽贸网举办了微课堂活动,本次邀请的嘉宾是法雷奥高级项目经理李登博! 分享主题:新产品开发项目中的快速响应机制。 主要围绕: 1.项目管理流程介绍 2.快速响应机制介绍 3.快速响应机制应用中的注意事项 以上三个问题进行了沟通和交流。 课堂实录如下:

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大家久等了,非常感谢,反正有这次机会跟大家分享我在工作上的心得与体会,希望我的这段分享能对大家有所帮助,能够起到抛砖引玉的作用,能够帮助大家在工作当中,找到一些灵感吧。我叫李登博,目前就职于法雷奥中国区。负责新能源48伏控制器相关产品的产品研发,生产项目的管理工作,今天我要跟大家分享是关于新产品开发项目中的快速响应机制。 今天的分享呢,主要有两大块的内容,一块是关于我现在正在用的项目管理流程的一个简要的介绍,说简要是因为整个项目管理流程,如果从头讲到尾详细的讲下来的话,在我们公司只是一个历时两天的一个培训,所以说。首先我会跟大家简单的讲一讲,每个节点我们做什么啊,这对于正在做项目管理工作的相关同事呢,可能不是什么新鲜的知识,因为那个公司,虽然它的流程都不太一样,但是大都大同小异,但是考虑到有些朋友呢,他可能不是很了解项目管理要做些什么,所以说还是要跟大家详细讲解。第二部分,就是关于我今天要讲的快速响应机制的一个介绍,对于这部分内容呢,我主要是想分为两方面去讲,一给大家介绍一下这个快速相应机制是什么,二是想给大家讲一讲这个快速响应机制,在实际应用操作过程中需要注意什么。 对于这个快速响应机制呢,我会在第一部分是什么的时候给大家介绍一下,我们实际操作过程中是按照什么流程去做的,然后,对于实操过程中需要注意什么呢,我会以示例的形式去跟大家去讲,希望能够在一定程度上帮助大家去理解,什么是快速响应机制,如果要把它做好,需要注意些什么。

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OK,那我开始,跟大家分享今天内容的正题,第一部分,也就是,项目管理流程,其实项目管理流程呢,大同小异,对于不同的公司,他的这个项目经理所掌控的范围没有太大的差异,基本上都是从项目报价一直到项目完成量产,我们公司我现在正在用的这套管理流程呢,他是把几个阶段分成若干个详细的节点,应该是18个节点,然后这个18个节点呢,他是简要地可以分成四大类,一类就是普通的节点,大家可以看到这个图片中红色的部分,他是普通项目节点。另一类呢,是属于经济性节点,但是能看到篮框红色的。这几个节点是经济性节点,这个节点是用来给管理层汇报经济性指标的,然后呢,这个黄色的节点是采购节点,适用于定点供应商的,然后他还有一个空节的,这个空节点是一个参考节点,其中还有一个蓝色节点,这个蓝色节点呢,是项目经理唯一可以掌控的节点,他其实也是普通节点之一。 那么接下来呢,我计划就是从头到尾给大家简单介绍一下,这个项目管理流程,我们需要做什么,和主要的成果物都有哪些。首先大家看到第一个节点,我们叫npav。这个节点呢,是一个经济性节点,大家可以把它理解为报价审批。也就是说在销售团队拿到了客户的RFQ,也就是报价意向发包了之后呢,他会准备一份。报价审批的一个分析的列表,里面包含哪些内容呢,包含客户的信息,车型信息,粘型辆,简要的客户的技术需求,我们拟定报价的产品单价,然后我们的设计相关的参考的产品设计有没有,然后我们报价的时候需要的团队的支持的规模,然后呢,我们报价时所需要涉及到的费用,以及这个项目,从拿到定点信,到量产之后,我们需要一个什么样规模的团队,需要有多少的研发成本,需要有多少的生产线的投资,工装夹具的投资,以及我们会跟客户收取多少现金的付费。就是研发费,包括工程夹具的付费,我们计划收取多少,就这些经济性的指标。然后里面还有一部分呢,是对这个项目的复杂度,市场的这个机会的一个分析,最终给出一个结果,就是说我们建议是获取这个项目还是不获取这个项目,然后得到管理层的批准,如果管理层一旦批准了之后呢,我们就会进入报价准备阶段。 报价准备阶段呢,我们是需要组建报价项目团队的,在NPAV获批了之后呢,我们就组件报价团队,里面主要职能部门,有研发,有采购,有质量有生产。其实跟真正的项目团队差不多,只不过他下面一些工程师是没有的,都是一些leader级别的,来出报价方案,出这个项目的技术方案,以及同客户进行沟通,确定报价时的这个技术范畴。然后,各个部门需要把相关的费用预估时间预估,输入到项目经理这边,然后项目经理把它汇总,进行分析,这个分析呢,我们叫business case。 也就是说,他是做一个经济性分析,这也是一个经济性节点,让他考虑的东西就比较全面,比如说客户的付款周期,比如说年薪量,比如说年降。比如说。我们的BOM成本,生产成本的分摊等等,我们会算一个总的项目,生命周期的经济性质比较啊,比如说考察毛利,净现金流,投资回报率,内部投资回报率,以及一些扣除管理成本之后的净利。然后呢,我们会把这些指标以及我们的报价基础,整理成一份材料,然后在管理层会议上向管理层进行汇报,管理层会根据这个经济性指标来。给我们一个结果,就是说,我们可以用什么样的价格去参与报价,我们拿这个项目的底价和目标价。 这一个节点结束了之后呢,我们就去拿着管理层批准的这种报价方案去报价了,如果我们有幸能够赢得这次报价呢,那我们就会来到下一个结点,也就是PRKF,我们叫项目启动节点,这也是唯一一个项目经理,自主掌控,自主评判的一个节点,当然这是在我们公司架构下啊,后面的话,我会简单介绍一下这个项目管理相关的这种不同的架构类型,在这个节点,我们就会真正组建一个比较庞大的项目团队,对于我们电子控制器类的产品呢,我们分为几大块研发,采购,生产,质量,销售不算做项目团队核心成员,因为销售团队会支持很多产品,很多客户的项目,他只算是项目团队的支持者,然后研发团队呢,它会涉及到软件,硬件,机械相关的设计,测试相关的人员,以及一些样件制作相关的人员,主要是这么多人,然后项目团队组建之后呢,他们要根据项目经理,依据客户节点制定的第一集计划,去制定第二季的计划,研发会制定它的研发计划,然后他下面的同事呢,会制定软件开发计划,硬件开发计划,机械开发计划以及实验计划采购呢,会有他的采购计划,质量呢,有质量控制目标。 生产相关的团队呢,他会制定他的工业化的计划,也就是说这个设备什么时候采购,什么时候到位,什么时候可以连调这方面的计划。当然这个计划呢,在制定过程中并不是完美的,也就是说项目经理,自上而下压下来的计划呢,还有你的下面是实现不了的,那为了避免,在计划制定过程中浪费更多的时间以及大家互相争执呢,我们惯常的做法是,组织一个讨论会,我们叫workshop,把所有部门的相关同事拉到一起,大家一起来看,为了满足这个目标,我需要做哪些努力,需要怎么来编排这个任务,需要哪些部门的支持才能完成这个计划,当然,如果说有一些我们预见到根本就完成不了的,我们也会对主计划进行调整,在什么地方需要做风险示警。 什么地方需要做并行的这种资源分配,都会进行讨论,最终成为一份我们就很有成熟度的一个项目开发计划,然后呢,我们根据这个计划。然后再把项目的技术界定,产品界定的一些范畴,以及别人的case里面的一些财务指标,包括在计划编排时的一些质量指标,综合成一份PPT,一份材料,然后再启动会议上进行呈现。启动会议呢,我们会邀请各个部门的相关的负责人来参会,他的目的有两个。 一是让这个项目的启动要仪式感,程序化,让大家都知道我这个项目受重视是正式启动的。另外呢,你可以就是说要让各个部门的领导,对其相关部门所制定的计划有一个认可,有一个承诺,也就是说开完这次会,会上呈现的节点呈现的计划,各个部门,他要负责,他有责任去保证按时间节点去实施。项目启动之后呢,我们就开始进行正常的项目推进,接下来这个节点就reqf,我们就要requirementfreeze,也就是说是一个需求供给的过程,大家知道在项目报价阶段呢,这个需求并不是100%清晰的,有一些需求是在拿到项目之后,需要进一步跟客户澄清的。这个阶段主要就是做这件事情,由研发主导去跟客户澄清技术相关的这个边界条件,产品设计的技术范畴以及一些技术细节,包括客户的需求,有些需求文档,有些东西我们满足不了的,需要跟客户去谈偏差,让客户尽量的去说服客户去接受我们现在状态。如果客户实在接受不了呢,我们要考虑是否我们能接受客户的需求。 然后呢,质量的同事也会参与到这个需求分析与制定,他们主要的工作是跟客户去谈售后,去谈质保,最终我们会形成一份客户需求文档,也就是说把客户的需求都整理清楚,然后我们会跟客户反馈哪些,我们能做到哪些不能做到,最后双方会签来冻结这一份需求文档,作为我们后续开发验证以及交付的基础,这是reqf我们要做的事情,reqf之后呢,中间会穿插一个采购节点,这个采购节点呢,其实就是用来选择供应商。一般呢,至少从我们公司来说,我们公司是有一个供应商的池。就是说有好多,我们都已经进入我们供应商体系的供应商。对于这些供应商呢,我们会根据初步发放的技术需求以及供应商的反馈,包括我们对他们之前所配合提供的产品的一些评价,来选择一些更适合的供应商来进行这个供应商选择,最终呢,会选择出三家潜在供应商,然后后续会进行竞标,竞价,然后价低者得,这是由采购的同事做的。然后SOCO之后呢,正常来说我们就会进入到design freeze这个节点,但是其中呢,我们会穿插两个软件节点,这两个节点在以前是没有的,因为这是为了配合ASpiece的这个流程,我们加进去的节点。 如果说有做汽车电子相关软件工作以及项目的朋友呢,他应该会知道Aspiece,这是汽车行业目前正在推的一个成熟度模型。他主要是偏在软件上,但是也对系统和管理有要求。这两个节点主要就是说一个是基本功能验证,一个是基础功能验证,就是说在FFV的时候是最基本最基本的功能,比如说CANID,能够满足客户装车,进行总线通讯匹配就可以了。然后EFV的时候呢,就是他会要一些基础动作的功能,我基本上要完成他们所要求功能的50%-60%左右,这个样子,才能满足他的这个节点的这个要求。当然我们过这个节点呢,是有一份跟客户达成一致的系统成熟度矩阵,根据不同的矩阵,根据矩阵中规定的不同节点的不同成熟度的功能模块儿,我们来去交付这个相关的产品,从而满足客户的这个节点。,抛开这个两个软件不谈啊,我们在EFV之后会来到DESF。DESF主要是基于我们。已经跟客户敲定的需求文档,完成我们整个产品的设计方案以及生产相关的这种设备方案的一个冻结。也就是说,在这个过程中研发需要对他的硬件,机械相关的设计进行冻结,当然他的冻结呢是基于两部分。他们会根据现有的这个产品设计进行相应的这个设备规划,工装夹具的规划,最终完成整个制程的设计。然后一起拿给技术评审委员会去评审,技术评审委员会觉得你这个设计方案是成熟的,OK,他同意你冻结设计方案。然后呢,会跟客户去会签这些客户图纸,客户图纸签完了之后就可以进入下一个阶段。 进入到下一个阶段呢,我们其实又来到下一个经济性节点,我们就IRV。这个节点主要是投资审批,主要要做两件事情,一,根据之前预算的businesscase,把现在最新的状态。因为你设计方案冻结了成本基本上就清楚了,你的这个生产方案冻结了你的设备投资也清楚,把这些数据都更新到Businesscase里,再试算一下你的经济指标,跟你当时定义的目标的一致性,然后把这些呈现给管理层。最主要的目的呢,是得到管理层认可,我要花钱了,比如说我上线有3000万的投资,我供应商有500万的夹具的投资,这些需要管理层审批。 需要管理层审批来批准这部分费用,我们才有钱去花,当这部分费用被审批之后,我们就可以来到下一个节点,也就是说我们这里面应该叫Togo,就是我会正式的跟定点的供应商去启动我相关的供应商夹具,供应商模具。比如说注塑模,比如说铝铸件相关的模具,比如说冲压模具这些东西,因为供应商准备模具,修改模具,最终达到这个ots以及供应商ppap的状态,他需要四个月,五个月六个月,甚至更长的时间,需要更长的时间,一般注塑模都需要将近三个月左右的时间才能才能交出相关的状态比较好的,这种试模件。后面的节点,相对来说就会简单一些,在Togo之后,下一个节点就是OFTO,OFTO他其实主要要考察的就是供应商的模具件的一个状态,也就是说他要完成。关键尺寸,合格,至少是T1T2的这个状态的零件,明天我们会根据供应商的状态,去判断这个节点是否能够通过,当然呢,这个阶段,我们还有一个任务就是给客户交OTS店,根据前面提到的成熟度矩阵的要求我们会给客户去提交OTS件,得到客户对ots件的一个认可的反馈。 接下来我们要做的下一个节点叫OTOP,简单解释一下就是说(off tool off process),就是说,你这个零件不单单要是模具检。而且我们这个产品,还要是从生产线的制程上全制程跑下来的,也就是说这个时候生产线的设备应该是都已经达到可以运作的状态,我们可以在生产过程中有停线,可以不连贯,但是这个生产过程必须是要根据我们的生产流程图的相关的每一个工站,都从头到尾跑完的,它的生产制程,制造过程,一定是要和我量产状态是一致的,哪怕说你这个设备是在供应商端,你也要按顺序把这个生产过程跑完,这个才叫OTOP。也就是(off tool off process),这是对我们生产制程能力的一个验证过程和一个评判的一个节点,只要你达到了这个过程能力的水平之后,管理层这个项目评审委员会才会同意进入下一个节点。 接下来呢,如果没有Aspiece的这个要求,我们就会来到isva节点,要求我们呢,在otop之后,ISVA之前呢,要有一个SSSR,他是来评判量产软件的,大程度的状态,也就是说我们叫量产软件交付的一个状态,这个也是根据成熟度矩阵是一个全功能的,并且,完成了所有的要求的验证的一般软件的一个示范节点,后面的SVA,这个可能和大家平时的认知会有差异,平时大家接触比较多的叫PRCL,其实这个节点呢,是我们公司的一个习惯叫法,他其实要做的也就是PRCL。他的关键成果物呢,是客户给你签署的生产许可,也就是PSW。为什么叫SVA呢,它就要首件认可,也就是我们PRCL的下线的,首先要交客户进行认可,除了现场审核,除了首先认可,以及PV报告,也是其重要组成部分之一,所以说这个叫ISVA,ISVA这个节点过了之后呢,相当于管理层认可,我们已经具备了量产相关的一些能力,接下来我们要过的节点叫SOPR。不在同行业的其他公司呢,有个公司,他会 叫PPAP的一个过程,因为好些公司在签署了PSW之后呢,就已经进入量产状态,然后生产爬坡呢,它不会有专门的一个过程。 但是我们公司呢,他确实专门有一个节点,是让你去准备爬坡,并且会考核,你爬坡是否达到了要求的。考核主要考核哪几部分呢,主要就是产能,节拍啊,这跟产能是一样的吗,然后设备利用率,报废率,还有一些相关的质量指标是否能达标,当你这些质量指标都达标之后呢,也就是说你能按照设计节拍满足客户的产能,并且能够满足我们内部的产能分配,从而达到非常良好的量产状态,才能过这个节点。这个节点之后,就是根据客户的稳定订单去生产,持续时间呢,大概在六个月左右的时间,我们就可以进入到PRCL的这个节点,PRCL的这个节点主要是用来关闭项目,大家都知道项目团队是一个临时性的团队,他是有其时效性的。它的起始呢,是在这个项目的启动会,她的终止呢,就是在项目地关闭的这个节点上。 这个节点呢,主要需要做两件事情,主要做两件事情,一件呢,是把我们生产相关的质量控制相关的一些文档,传递给我们的生产团队,因为大家知道项目的生产团队和量产的生产团队往往是两拨人去做的,也就是真正在量产了之后,这个产生效益的印钞机转动起来的时候,他是工厂的量产生产团队去管理,这个时候需要有一个交接。然后他们的交接呢,主要就是集中在之前SOPR考核的那些指标,节拍,设备利用率,报废率,一些质量指标,PPM相关的指标。当这些东西双方都认可签字,会签进行移交之后呢,那就可以申请关闭项目。当然,在这个过程中,项目组要对在项目开发过程中,导入过程中,发生的问题,以及我们对问题的解决进行梳理和总结,并且得到项目管理委员会的认可,进行发放。也就是说进行一个经验总结和传递的一个过程,当这两部分都完成了之后呢,管理层就会允许把项目关闭掉,然后这个项目组就解散了。各个职能部门的人呢,他就会回到他的职能部门去参与其他项目的开发工作。 OK,跟大家啰嗦了大概半小时的时间,就是从头到尾把我现在所使用的项目管理流程给大家做一个简要的梳理,接下来呢,我要为大家介绍的就是快速响应机制,说的快速响应机制呢,我还是要跟大家多讲一下,就是说正常项目管理过程中呢,我们对项目的管控是通过会议进行管控的,而这个会议的频次呢,在项目组内部,一般都是以周会的形式进行的,就是每周大家开一次会,把相关的状态汇总一下,然后把相关的问题讨论一下,然后制定一些任务,相关的职能部。然后有相关的职能部门的,负责的同事去把这个任务解决掉,下一周他再来汇报这个状态,如果说有突发情况呢,我们可以组织临时的会议去讨论,去解决。这个呢,对于非常成熟的产品设计,或者说对于那些应用类的产品,这个是很有效果的。 但是对于一些新导入的产品,也就是说没有可参考,杯子的一些产品。尤其是一些需要很高时效性对应的产品,比如说现在新能源,现在的自动驾驶相关的整车厂,对这部分的要求还是很高的,尤其是时间要求,因为大家知道现在整车厂的时间,他卡的会越来越紧,由于以前两年半,三年的开发时间,现在到两年到一年半。他就需要上市需要量产。但是你这个产品不成熟,就会遇到很多问题。而这些问题呢,往往都会导致整个开发进度的延迟,我们的客户呢,恰恰是不希望遇到这种延迟情况,这样就会产生矛盾,也就是说,我们以前所使用的这种周会制度,并不能很好的高时效性的去解决这个问题,因此呢,我觉得这个快速响应机制是一个很好的工具,这个也是我们公司一直在推的一个工具,当你理解了这个工具之后呢,你就会觉得他用起来还是蛮不错的,他可以在很大程度上帮助你能够有更高的时效性去解决你的一些严重的突发的问题,从而提高客户的满意度,降低客户投诉的可能性。

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接下来呢,就是关于快速响应机制的一个介绍。其实,快速响应机制,他是有一个英文的缩写的,我们叫他QRQC,也就是Quick Response Quality Control 也是这么样的一个过程.其实是发生于生产过程中。他主要目的是为了在生产的过程中发现问题,第一时间停下来,从而降低报废率,从而能够更快的找到生产过程中所发生问题的原因,进行快速的解决。复产主要是这么样的一个目的,去发生的这么一个工具。那这个工具呢,不单单是可以用的生产。这个工具是可以扩展的,它可以扩展到对供应商的管理,在供应商的出现问题的时候,需要怎么快速的处理,以及,在项目管理过程中,他是怎么通过这种方式来处理突发问题的,以及说,甚至部门管理,甚至整个工厂的管理,他都可以套用这种机制,因为实际上它其实是一种理念,我给大家介绍了之后呢,我希望大家能够理解为什么它是一种理念,而不是一个简简单单的流程。 接下来呢,我希望通过给大家讲述我们这个项目管理的快速反应机制是怎么做的,能够帮助大家进一步的理解。这个东西,它是要做些什么东西,当然这个原则三点。这三点原则写在上面很清楚,需要第一时间遇到问题就停下来,需要基于现场的现物,现实,就是三现主义。然后这个每天例会都需要开,这是基本原则。但是这个东西是怎么做的呢,接下来给大家分享一下,就以项目管理的快速反应机制为例,我们每天在一个固定的时间,把所有项目团队的关键成员召集在一起,我问的第一个问题,就是说,今天有没有什么安全问题,因为制造业也好,其他行业也好,安全永远是第一要素,我们要第一时间关注安全问题,不管是生产安全还是实验室相关的安全。安全问题,确认完之后,接下来进入日常新问题的确认,提问,是今天有新的问题吗,会单独跟研发。采购,质量生产相关的项目负责人进行确认,确认他们相关的领域是否有新的问题汇报,因为这是一个日会,这是一个每天都会我们要确认的,就是从上一次会结束到这一次会开始,中间是否发生了新的问题。如果有新的问题进行汇报,那么汇报呢,其实他是有他的一个逻辑性在里面的,我们要求团队成员是按照五,W2H的方式进行汇报,也就是What,When,Who ,Where,Why,How,How many.就是说这是一个什么问题,谁发现在什么地方发现的,什么时候发现的,怎么发现的,有多少件,以及为什么这个问题是一个问题。但是听起来可能觉得这个有一点不可理解啊,我回头会给大家稍微详细地说明一下,我相信说明了之后呢,大家就能理解为什么要通过这种方式去做。 当明确的问题之后呢,我们就一个,首先有一个客户保护,就是保护客户需要立即采取的措施,以及接下来,对于这一个问题,所定义的相关的行动计划,是给各个部门定义的相关的行动计划,然后这个行动计划呢,会在第二天的快速响应会场进行确认,进行更新,以及进行新的任务的制定,这个是新的问题。新的问题之后呢,我们就会跟团队一起来看一下最紧急的三个问题的进展状态,因为这个会滚动开起来,之后呢,会有一个问题清单,这个问题清单,那上面会有一些非常紧急的,比如说客户交样的延迟,客户实验的时限。以及说我们生产准备缺料非常严重,造成潜在的我们生产不能按时进行,诸如此类的问题,我们需要重点去关注。如何去分析,去追踪这些问题呢,就是通过每天定义的这个行动计划,去检查他的进展,然后去制定新的行动计划,去解决这个问题。 这一部分我们确认完之后呢,我们还会去确认这个行动计划清单里面,前一天布置的任务的进展情况,也要确认一遍,然后根据状态去制定新的行动计划,这部分结束之后,我们会进入到一个,长时间没有解决的问题清单的一个梳理过程。跟大家再额外介绍一下,我们在快速响应会上,并不是会从头到尾的去梳理所有的问题。因为,我们的准则是说,如果这个问题在一周之内没有得到很好的解决,那么这个问题就相对来说比较严重,这个问题就需要,更长的时间去做,我们会把它列入令一份问题清单周为单位的,去追踪,去推进这个问题的解决。 下面有步骤,就是我们要去梳理这个清单,去选出一些比较紧急的,就说这周我们要做状态更新的,这几天要做状态,更新的一些问题去做梳理,去做做这个状态确认。当这部分结束之后呢,我们还有一个主题,就是说,对于一些比较突出的问题,比较严重的问题,我们是要进行这个所谓的我们叫pdca的分析,也就是说,你可以用打字的方式,一些逻辑性的方式去分析这个问题,去解决这个问题,最后出一份报告,接下来我们要做的就是把这份报告跟团队一起,大家看一看是不是能够很好地解决这个问题,并且由这个解决的问题主要的职能部门去陈述这个问题的发生,分析过程解决方案,她的因素是什么样的,为什么这个根本原因是这样。然后各个团队成员对他的这个方案进行建议和评判,保证这个方案是行之有效的,从而关闭这个问题,当然这个也是一个精神上鼓励褒奖的一个过程,也是对团队进行现场培训的过程,所以说有些重要的问题,我们会抽一点时间来进行团队评审,这个是我们,整个的快速响应机制中,需要进行我们就O阶梯的一个重要的一个过程。 再接下来呢,就是需要,制定一些比如说我今天是周一,我要制定一下,周二,周三,周四,周五,有哪个,主要的部门,主要的职能部门需要在这个会上给我主要汇报一下,他的进展状况,从而来从一个侧面驱动这个团队去自主的去追踪,去控制相关的时间节点与计划,整个过程就是这样的,我跟大家,简单介绍一下,也花了,大概十五六分钟的这个样子,但是实际上,这个会从头到尾开下来,基本上也就是在15分钟左右。 因为我们每一天都在开这个会,都在重复这个会,所以说在会上可讨论的新的问题,可以追踪的问题,是有限的。而为了让这个会议高效,也必须要尽量缩短这个会议的时间,从而一年把团队成员拉入无休无止的会议,而忽略了正常的工作的这样一个圈子里面。这是为什么,这个会议设定的时间是在15分钟左右,大家听起来是不是觉得这个会开下来,不见得会有效果,也不见得能够很好的去解决这个问题,我觉得这没错。因为这个会很容易就开成混日子的会,很容易就开成一个形式会议,而没有实质性的内容。这也是为什么,我接下来就给大家讲一讲,这个会,如果你想开的有成效,你需要通过什么方式去做。我先给大家复盘一种情况嘛,就是说,惯常的人的,这种我一向认为人本身是有惰性的,我本人也,是有多想的,而且惰性还是蛮大的啊,正常过来开会,我来问大家有没有问题,然后呢,大家会说,没有问题,没有问题,没有问题,没有问题,开起来那就没有问题,那就结束了。然后基本上一周里面有五天,有四次会是,那你这个会开下来,就没什么价值了,因为你整个项目运,做过程中,不可能不出现问题,但是你这个问题并没有在你的这个会议上进行呈报,进行呈现,你也无从去追踪,另一种情况就是鸡毛蒜皮的小事,他都会给你报上来,比如说我。今天供应商的料,本来应该今天到,结果他今天才发出来,两天之后才能到。然后我们的生产是在一周之后开始的,他也会给你报上来,比如说我们的DV实验,有一个实验资源,没有排期,原来跟我们经常合作的实验室没有资源。那他也会给你报上来,实际上是有一些其他第三方实验室,另外的实验室,诸如此类,都会让这个会议,开的没有效。

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这里面呢,我简单的描述了五条注意事项。我给大家讲一下吧,一呢,就是不要过快的做出判断,这个呢,是针对我之前有讲过的,我们描述问题的方式来做的,为什么这么说呢,就是说,在描述什么问题的时候,我们要基于事实,而不是基于我们进一步的判断,比如说我的生产过程中是有一个自动打螺丝的,工位的,然后呢,这个工位发生了故障,如果是打不进去了,我们有两种写法,一种呢,就是说,螺丝打不进去了,自动螺丝不工作,另一种写法呢,是说这个夹具松动,造成零件偏移,造成这个螺丝不能打入。大家可能觉得第二种方式说的会更清晰一些,但是其实我想说的并不是。我想说的是,第一种方式恰恰是我们要使用的方式,因为第二种方式呢,它有一种先入为主的判断,基于经验的判断,有些时候,这基于经验的判断会帮助到你,更快的去识别问题,但是这个过度依赖于经验了,我们需要的是把问题说清楚就可以了,然后根据这个问题去分析它的,根本原因,从而找到解决方法,这是为什么,我跟大家强调就说,不要过快的做出判断,我们一定要基于实际的数据,基于现场的情况,当你引导性的帮助他去分析为什么,这是一个问题的时候,往往得到的结果就会是,这不是一个问题,他找到了自己应该通过什么方式去,解决,目前遇到的困难的,一个,结果往往是这样。 而第二点,要进行引导性的提问,这是为了解决我给大家复盘的第一种情况就是,你有问题吗,我没有问题,采购有问题吗,我没有问题,生产有问题吗,我没有问题。项目推进的过程中,不同的时间节点,不同的项目节点,他是有一些关键路径,必须要按时完成的,它是有一些关键成果物的。而如果说我们的团队成员目前还不够成熟,他还没有这种自主意识去归集问题的话,就需要项目经理去帮助他,去引导他,比如说在设计验证阶段,设计验证的准备阶段,我们相关物料的准备,相关样件的生产,就是一个关键节点,因为它会直接关系到我的设计验证是否能按时开始。那在这次会议上,我建议就是说回引导性的去问那你的这个DV的物料准备情况怎么样啊,采购是不是把单都下出去啦,供应商能有没有回复交期呀,这个是否能够满足我们的生产计划。生产端,你的硬件生产的工装夹具,临时设备准备怎么样啦,是不是都调好了,有没有进行过试生产,能不能在我们计划的生产的那个时间段有设备空闲,给我去做。研发端,你相关的实验室资源是否都准备齐了,你想关的这个实验用到的台架,是否都已经到位了。通过这样的询问来,帮助团队去识别相关的问题,并把这些关键性的问题在会议上进行上报,这样我们才能让项目尽可能地朝着一个良性的方向去发展,才能更快速的识别与解决问题。 第三条就是,一周无法解决的问题,就要及时上报,及时升级,并且把它转移到另一份的问题追踪清单里。这就是我之前跟大家介绍,一周你都解决不了的问题,那势必是再给你一种,你可能也解决不了,他是一个需要一个较长时间段去解决问题,那么就不要在这个会上反复的去追踪。第四点呢,要注意的,就是说,任务分解一定要详细,一定要可执行。为什么,因为我们惯常的做法啊,比如说,这家供应商,不能按时交货,那我们,比较省事的做法就是告诉采购,你去,供应商告诉他按时交货,明天来跟我汇报状态,然后明天才给我说晚上不能按时交货,还是不能按时交货。你可能问,五天,采购都是一个回复,实际上他做了什么,你不知道,这个动作是否有效果,你也不知道,如果是一个很有经验的同事,他可以自己去定义这个行动计划去做。当然,如果说他主动性强的话,那如果是一个经验不足的同事,或者是他对这个产品不了解的同事,他可能就没有一个很清晰的概念,怎么去做。那这个,就需要我们帮助他去详细地进行计划。比如说。你今天去跟供应商确认一下,他下一步的行动计划是什么样子的,这样就会比较具体的,他可以去跟供应商去详细的去谈,去拿到一个行动计划,然后我们第二天再根据这个行动计划呢,去再追踪,再精益,接下来的任务要怎么做,这样不断的通过细小的,行之有效的一个,补救措施,一个行动计划,去逐步的解决一些突发的问题,这样会给团队带来一个更高问题解决过程,也能够更快速的。满足客户高效解决问题的一个诉求。 另外呢,就是说这些问题在第二天一定要进行追踪,只要你不断的进行追踪,不断的进行问题分解,才能够帮助团队更快的解决项目过程中发现的这些问题。主要讲的内容呢,就是这么多啊,最后跟大家简单分享呢,就是说,为什么我一直说这是一个理念,而不是一个流程。因为这个会你要想开的高校,要想开的有效果,必须使这个整个的项目团队对他的运行机制,有一个很清晰的理解,知道这个会是怎么开,知道他要做什么,才能把这个会开下去,并且他又逐步认同这个会是有效果的,你才能把这个会开下去。不然就是一个形式上的会议,并不会有实际的效果,而且你每天都开始相当浪费时间,如果说没有效果的话,所以说更多的只是一种理念的宣贯,你可以认为他是一个洗脑的过程,等大家都认可了这种快速解决问题的文化之后呢,这个会议开起来就会很高效,很有效果。 另外跟大家说的是这种模式呢,我个人认为更适合在强矩阵项目管理,组织架构下去实施。也就是说,更适合在项目经理对团队成员的管辖权更大的情况下去实施,如果说你只是一个职能型架构,弱组织架构呢,那我还是建议大家就开周例会就好,这种模式你是推行不下去的。因为你的团队成员不对项目经理进行负责,而只对各个职能部门的老板进负责。 OK,非常感谢大家耐心的听我啰嗦了,一个小时的时间,今天我要给大家讲的呢,主要就是这么做,PPT比较简单,就三页,但是它涵盖了我整个现在所使用的项目管理流程的所有节点和过程,以及这个快速反应机制,它的一些主要要素,希望我的这个讲述呢,能够起到抛砖引玉的作用,帮助大家在日常工作当中找到一些点子,去更好地得心应手的工作吧。 Q&A环节 Q:设计评审由项目经理协调吗? A:你好,回答您这个问题,设计评审在我们公司有项目经理协调,设计评审分为几大类吧。第一类呢,是相关设计部门,进行设计评审,也就是说,机械设计是要由机械设计的专家团队进行评审,硬件设计,硬件设计的专家团队进行评审,然后呢,整体设计方案的评审呢,是由这个设计评审委员会的例会,也就是月度会进行评审,项目经理会按照这个相关的时间计划,也就是在月度会的安排来组织项目团队成员准备并参加此次会议。 Q:请问项目经理对小组成员的行动计划有约束力吗? A:回答您这个问题是,关于是否有约束力,这也是我前面就是刚刚结束之前介绍到的,为什么说,我建议这种机制在,强矩阵模式下进行实现,因为在我们公司呢,就是一个强矩阵模式。也就是说,项目经理,对他下面的项目团队成员是有考核权的,虽然不是100%的考核权,但是我们是有60%左右的绩效考核权的,也就是他的年终绩效考评,有一部分是由项目经理,来评价,输入完成的。这会关系到他的升迁,他的奖金,所以说会比较容易推荐。 Q:我们公司项目感觉交接不出去,项目资料一直压项目人员手里,甚至后续的FEMA和CP的更新还在项目人员手里,老师有什么建议吗,在项目过程中以及量产后的分工? A:对于项目过程中和量产后的分工,其实各公司的做法都差不多,也就是说在在项目顺利量产后,大概六个月左右的时间,在有足够的客户的需求量的支撑下,我们会对质量相关的指标以及生产节拍,报废率进行一个比较有说服力的数据统计。这样在我们的指标达成既定目标之后,就可以进行交接,至于您说的这个感觉交接不出去,这个更多的我觉得是在等制度层面的一个问题吧。因为只要你达到相关的这种机动指标了,原则上他们没有理由是不接受的,这个背后肯定是有一些什么原因。 Q:谢谢李老师分享 几个问题请教:1.介绍中提到了多个经济节点 项目管理是如何持续优化项目成本的 尤其在客户报价和内部定点方案有无倒挂想象?交接时能达到的各项指标是如何制定的 和以往量产项目的循环优化是怎么呈现的 然后量产后给制造提升优化还留有多少空间? A:对于第一个问题,项目是如何持续优化项目成本的,以及项目在报价过程中和内部订单方案有倒挂现象,首先。在。我们公司的这种方式下,也就是说项目经理来主导报价啊,并且主导这个。跟你kiss的,这个是算的过程中呢,基本不会出现倒挂的现象,因为如果一旦经济性非常差,除非这个项目是一个战略客户的项目,一般来说我们是不会接的,怎么来实现,成本优化,其实我们在做经济型失算的时候呢,是有一个指标是我们要打造的,这个目标的物料,成本以及生产成本,然后通过这个我们持续性的去进行,设计方案优化的验证。因为在前期呢,已经是有一些想法去做哪些,只不过设计没开始,没办法验证,逐步的去验证这些想法,有可能你十个想法你会验证成功把。当然这八个呢,也许就足够你去实现你的经济指标,但是后面只有一些降本的方式,你也可以去验证去做。交接时达到的各项指标呢,比如生产指标就是cycle time,根据我们的规划产能去做,是公司的一些内部的流程,管理文件以及和客户达成的指标指标是从这个地方来的。量产后的这个优化循环呢,主要是有apu团队,我们还有一个P0团队去做的。也就是说,对于量产后的项目专门在生产端是有一个团队去做持续的优化。包括生产端的成本优化都是有一个专门团队去做的,有些公司可能是VAVE的这个范畴吧。 Q:供应商定点是参考价格还是以往绩效多一点?有没有一票否决权? A:我们的供应商定点是价低者得,前提是这几个供应商的设计能力,生产能力以及质量管控能力都够。我们的要求都能够满足我们的要求。 Q:.对于很多新开发项目 因为开发经验不足和周期短 如何在开始跟客户协商好哪些能做到哪些不能做到的协定? A:其实对于新项目,因为团队开发经验不足,很难在很前期跟客户,达成我有哪些能做到,哪些做不到。我们一般都是在,项目推进的过程中逐步地同客户去细化,并且同客户去商讨哪些东西我们能做到,哪些东西我们做不到,甚至是说基于一些实验的结果去跟客户去商讨,因为老师讲对于很新的产品,不管你是。自动驾驶,你是车联网,你是新能源。其实对于客户来讲,他也没有非常充足的经验去告诉你哪些东西一定能做到,哪些东西一定做不到。所以说,这是一个双方在开发过程中不断去磨合,不断去讨论,去妥协的一个过程。 Q:在项目开发后对供应商的评价中,项目这边为主吗?还是另外部门? A:我们这边对供应商的评价主要是以供应商质量为准,项目过程中遇到的供应商的问题,都会第一时间反馈到供应商质量那段。进行处理和追踪。 Q:如果客户提出更多的要求,公司内部又不愿意接受,怕来不及,怎么办? A:客户提出的要求呢,我们都是需要给出合理的解释与答复的,包括我们不能接受,也要有一个合理的解释。因为我们的理念是客户满意度第一,怎么能让客户满意呢,并不是说客户提出的所有要求,我们都要接受。而是我们要以一个专业的角度,从客户真正的需求出发,帮他去挖掘这个东西,是不是她真正想要的。然后才能给客户一个适当的反馈,我们一般是这么做的。 Q:听下来 法雷奥是够优秀 职能 分工 目标分解够细够优化 可以试错 可以争取好价格项目 可以得到明确的个阶段的部门指标举证 那针对比较一般的公司和各种管理不尽完善的项目团队 李老师有什么好的建议呢? A:其实呢,法雷奥因为他是一家国际化的集团吗,他有比较完备的项目流程。但是。并没有你想象的这么美好,就是说项目管理过程中啊,项目运行过程中,甚至说公司运行过程中的,因为你所接触的员工是不一样的,不可能像你预想的那种去运作。其实我觉得不管是管理好的公司还是管理差的公司阿,它的流程的存在,都是有其生存的价值的,有其必要性的,在遵守流程的过程中呢,更多的是要依据你团队成员的不同的个性,不同的行为方式来考虑怎么能够让他很好的配合你工作,很好的去完成你交代的任务。就比如说,如果说你这个团队成员比较主动,相对来说会比较好管理,如果说他有主动的意识,但是他的能力有差别,那你可能更多的是要给他更细节的一些指导,帮助他进步。如果说他即没有能力又没有意愿,那你只能通过。他的上级领导来进行,通过对他有考核权的那个人来进行命令似的,分配,或者说你直接进行面试,再分配会更有效,如果说这个人有能力,但是他没有主观意愿,那你就要想办法调动他的主观意愿去完成相关的任务分配。所以说,总之就是。制度是死的,但你的团队成员是有差异性的,所以说你需要做的这种管理呢,一定也要是有差异性的,要因人而异的,所以说,你在管理过程中,对你团队成员的了解,对他特制的了解也是很重要的。

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